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同程藝龍終上市,總市值近222億港元!| 憶同程網求生記

來源:www.yikmpo.tw 點擊:1005

今天,繼今年6月提交首次公開募股申請后,同城一龍終于在5個月后正式登陸香港證券交易所,成為太田的第一支股票。

同城一龍今天開盤價為10.78港元,較發行價上漲10%。以開盤價計算,同城一龍的市值為221.51億港元。

桐城網和儀隴兩家老牌在線旅行社于去年12月宣布合并。騰訊和攜程目前分別是最大和第二大股東。桐城一龍依靠騰訊的微信和applet資源實現了快速增長,但其對騰訊流量的高度依賴也成為隱患之一。攜程通過資本的力量將其競爭對手轉變為合作伙伴,但騰訊作為桐城一龍和美團的重要股東,也使多方關系復雜化。

先鋒國家(Pioneer State年前曾向桐城網創始人吳志祥做過封面報道,記錄桐城網如何在巨人的攻擊下生存下來,吳何志對桐城網的開拓經驗甚至是一本教科書。

緊張、焦慮、如履薄冰。這是Tongcheng.com創始人吳志祥和攜程、儀隴等其他行業巨頭在“五年抗戰”期間的親身經歷。攜程的任何麻煩,一條花邊新聞,都會讓吳志祥的神經高度緊張。以國內上市為首要任務,要求利潤,這是巨人看不到的“跳水”發展。

最后,Tongcheng.com決定暫時公開募股并“嫁給”騰訊。吳志祥想釋放同一旅程中被壓抑的潛力。“在這一輪融資后,我們將不再關注競爭對手的行為,而是關注兩年內的用戶體驗。”吳志祥所謂的“融資”是指騰訊、于波和元和在2014年情人節宣布的5億元投資。在國內傳統在線旅行社領域獲得最大單筆融資后,低調的桐城網絡開始高調亮相。

避開巨人

吳志祥也是一位著名的老師。他畢業于蘇州大學旅游專業并任教。他后來擔任蘇州一家旅游公司的副總經理。他于2001年進入阿里巴巴,最初是一名普通推銷員,后來成為阿里的第176名員工。當時阿里巴巴正處于探索盈利模式的階段,剛剛開始制造產品“中國供應商”。有很多想法和想法的吳志祥給馬云寫了一封電子郵件,提議做B2B業務,但他沒有得到回復。

于是,吳志祥選擇辭職,與5名同學和老師一起,拿出幾百元在蘇州大學一間10平方米的宿舍里創業。桐城在線成立于2004年,此后成為旅游業的小名人。兩年后,當吳志祥站在《贏在中國》舞臺上時,法官馬云一眼就認出了他以前的下屬。

馬云當時已經成為互聯網領域的知名人物。盡管向阿里巴巴學習,但也是B2B模式的吳志祥并不認為自己是互聯網企業家。他明白互聯網創業屬于兩類時尚人士:一類是李彥宏、張朝陽等對美國市場極其熟悉的海外歸國人員;第二類人是草根精英,如蔡文勝,他們非常了解游戲規則和互聯網底層用戶的需求。然而,似乎只有遠離互聯網、住在蘇州某個角落的人才會羨慕。

"當時,對于許多不知名的基層企業家來說,可能需要燒香才能見到熊宗(熊曉鴿)和馬宗(馬云)這樣的大人物。"吳志祥從來沒有想到他能有機會站在央視舞臺的聚光燈下,與馬云、熊曉鴿和閆妍等許多創建圈子的老板如此密切和頻繁地互動。

“在參加創業競賽之前,我對商業模式、創業精神、融資等一無所知。過去,我們看著新浪、搜狐、阿里巴巴等企業的融資和上市,就像一個賣火柴的小女孩,看著別人透過玻璃吃火雞,這與我們無關。”吳志祥用“非常高興,非常滿意”來描述他在2005年之前開始B2B業務時的感受。

當時,在Tongcheng.com銷售旅行社名片的B2B已經在行業中排名第一。“我每年仍然有多余的錢來支持我的團隊。我不敢考慮B2C,因為我燒了太多錢。”

直到那時吳志才明白

2008年,隨著蘇州工業園區凱豐風險投資(現并入元和控股)的到來,吳志祥B2C的理念終于實現了。1500萬元的投資將很快支付。這絕對是當時吳志祥的天文數字。他立即鼓起勇氣。“這就像永遠花這么多錢。你可以試試B2C模式。”

基層團隊缺乏國際視野,根本無法理解外國商業模式。唯一可以清楚理解的B2C是攜程和一龍,它們已經被列出。但吳志祥不想模仿攜程的B2C,而是在原有B2B業務的基礎上創新。也就是說,購買的酒店和機票直接賣給同一旅程中固有的20,000到30,000家旅行社。吳志祥明白這不是真正意義上的B2C,而是更像所謂的B2B2C模式。

他算了算:桐城有2萬現成的旅游資源。即使每個旅行社在桐城每天只購買一個酒店訂單,它也能每天成交至少2萬個訂單。這種模式的優勢是:因為乙側旅行社的資源已經比較雄厚,丙側旅行社不需要推廣,所以可以低成本運營。

經過半年的運作,吳志祥發現,由于對旅游業認識不足,看似合乎邏輯的業務不起作用。事實證明,在過去的三四年里,通過旅行社預訂酒店和機票的業務早已遭到搶劫。其次,消費者的購買習慣已經逐漸改變,很少需要通過旅行社預訂酒店。

在此期間,Tongcheng.com每天只有300到400個訂單,遠遠低于預期。吳志祥的B2C嘗試很快被宣布破產。我第一次從投資者那里拿錢的時候,我賠錢了。在2008年底清點完畢后,吳志祥極度沮喪。對投資者充滿良好期望的商業模式剛剛開始探索,并進入了死胡同。就在那年春節過后,新年第八天,吳志祥焦急地等待著股東的到來。開封風險投資公司的林洪翔不僅沒有抱怨,還給了吳志祥很多鼓勵。

事實上,吳志祥描繪的“損失”只有100萬元。這并不是他小題大做,而是這個數字完全超過了他當時的心理承受極限,在他看來這已經是“一件非常大的事情”。因為從2004年公司走上正軌直到融資,桐城網B2B業務相對穩定,利潤保持在收入的10%,沒有虧損。

活動結束后,吳志祥總結說,除了在探索新模式方面存在的問題,融資確實有點快,B2C業務來得不是時候。汶川地震發生在1500萬元資金到位后的第二周,隨后是金融危機。旅游業對外部環境敏感,同一網絡服務受到明顯影響。

在被投資者松了口氣后,吳志祥繼續探索B2C。這一次,他們計劃擴大他們的高端客戶。因此,它完全符合攜程和益龍的商業模式。唯一的區別是攜程和儀隴除了酒店和機票還有其他業務,而桐城網的酒店業務才剛剛邁出第一步。

顧客來自哪里?與此同時,程開始學習攜程,并向交通繁忙的地方分發名片。例如,派銷售人員去阿里巴巴的在線商務會議上招攬顧客。其中也嘗試了很多促銷方法,但促銷效果基本上是一個訂單換100張卡,轉換率極低。這時,吳志祥有點像一只毫無頭緒的無頭蒼蠅。

大多數基層交通游戲

突然有一天,吳志祥做了一個讓人們看起來很奇怪的決定。在公司所有員工中,他發起了一場“全面搜索引擎優化”運動,學習百度的搜索引擎優化技術。在互聯網公司,只需要技術人員掌握的搜索引擎優化技術,但在同一過程中,前臺、行政、銷售人員等職位的員工被迫學習。當然,首席執行官吳志祥也不例外,“如果你不懂搜索引擎優化,就不要來我們公司”。

吳志祥會照他說的做。因此,在2009年整整一年,桐城網每周都有一個案例研究。搜索引擎優化知識來自書籍。學習之后,團隊

可以說,當吳志祥到處尋找推廣渠道時,他突然發現百度的營銷推廣是一條生命線。通過搜索引擎優化營銷獲得訂單的方式在今天似乎非常普遍。但當時,攜程和一龍沒有注意。例如,攜程已經通過最初的“地面銷售呼叫中心”方法賺了很多錢。"讓接待員學習搜索引擎優化對公司沒有幫助."吳志祥后來坦白了。但他想告訴團隊,搜索引擎優化是最重要的事情,代表著公司的未來。沒有搜索引擎優化,公司就沒有明天。他認為搜索引擎優化可能成為公司生存甚至扭轉市場的一個小機會。如何與北方、上海、廣州和深圳一線城市的互聯網公司競爭?“我們只想把最簡單的事情做得盡善盡美。既然我們看到互聯網可以帶來訂單,我們就要用一生去做。”

起初,該公司有100多名全職搜索引擎優化人員,其中許多是剛從大學畢業一兩年的學生。截至2012年底,該公司700多名員工通過了持續一年的搜索引擎優化考試,并將搜索引擎優化的重要性植入骨髓。毫不夸張地說,當時的桐城網站應該是一家所有員工都知道搜索引擎優化的在線旅游公司。

吳志祥說得非常清楚。“他們的目標是每人投資3萬元,但他們必須賺5萬元才能進來。只有這樣,公司才能生存。”當時,他的想法是把1500萬元的融資全部交給百度。那一年,桐城網成為百度旅游網站廣告最多的公司,高于以“激烈的營銷努力”聞名的屯留。

2009年底,桐城網實現收入3000多萬元(不含B2B),虧損少。一年后,零售額達到1億英鎊。這時,吳志祥驚喜地感覺到,“土壩路”桐城網有一天會成為一家時尚的互聯網公司。因為他們在搜索引擎優化和付費推廣方面做得很好,盡管公司發展迅速,但并沒有虧損。在某種程度上,搜索引擎優化確實成為了當時公司唯一正確的出路。

當酒店業務發展到一定階段,吳志祥也開始嘗試預訂機票。因為發行的機票數量不多,所以當時的機票預訂業務沒有引起攜程的注意。然而,在2009年的很長一段時間里,機票預訂都處于虧損狀態。吳志祥向機票團隊發出了最后通牒:再過一個月,如果他們不賺錢,總共會有40多人被切斷聯系。

當被迫絕望時,團隊的最終潛力在一個月內被激發和逆轉。機票業務的突然復蘇讓吳志祥大吃一驚。用他的話來說,“這個團隊咬緊牙關做了這件事。”從那以后,同一旅游網絡的門票數量迅速上升到每天2萬張,成為僅次于酒店的第二大業務線。后來,它逐漸成為公司最賺錢的業務。

吳志祥大吃一驚,他不知道當時的機票業務實際上損失了大約400萬到500萬元。根據當時幾個伙伴的心理承受能力,他們肯定會毫不猶豫地殺死他們。只是在那個時候,因為會計不知道如何區分幾個業務線,這本書顯示他已經賺了錢。后來財務部告訴吳志祥,是最初的B2B業務和酒店預訂貢獻了大部分利潤。

“所以,非常感謝我們的財務,幸運的是我們當時沒有一個清晰的賬戶,否則公司會切斷票務項目。”雖然機票業務幸存下來,但吳志祥可以理解基層企業家的無知和無助。“我們的第一個收銀員連支票都不會寫,哪會做賬?”

由巨人抄回來

在攜程、儀隴的眼里,做著高度相似的生意,桐城網確實有點絕望。然而,無意中發現的互聯網推廣渠道已經成為桐城的生命線。看看攜程當時,通過保持“鼠標水泥”的經典商業模式,攜程一直是行業的領導者。所謂“鼠標”主要是指通過呼叫中心完成訂單預訂。

2004年,攜程網通過呼叫中心完成了70%的業務訂單。2009年,攜程還投資2億元在南通建設了第二個呼叫中心,被譽為亞洲最大的呼叫中心。目前,攜程的呼叫中心雇傭

相比之下,同程網絡根本不需要成本高昂的呼叫中心,而是典型的低成本運營。他們只需要在C端努力吸引顧客進行在線預訂。吳志祥的方法非常聰明,和消費者玩回扣游戲。顧客不需要給桐城打電話,只要進入酒店后在桐城網站上發表評論,就可以拿回現金。“例如,在同一次旅行中,酒店將把傭金返還給50元,而我們將返還給消費者30元。消費者獲得現金,并為同一旅程貢獻內容。”

吳志祥稱之為“網上預訂審查返回”模式。這是一個如此簡單的商業邏輯,以至于同一旅游網絡上的酒店預訂量和機票預訂量將長期保持高增長。現在看來攜程的呼叫中心服務首先滿足了商務旅行者更方便預訂的需求,而同樣發電量的互聯網預訂模式首先滿足了對價格相對敏感的個人旅行者的需求。

但是這并沒有讓吳志祥感到輕松。因為當吳志祥在2009年推出“全搜索引擎優化”時,恰好攜程的兩條主要產品線家酒店和航空公司預訂被選中。他心里很清楚,搶劫攜程和儀隴就像雞蛋抵石頭,后果很嚴重。

在創業時,一些在線旅游公司,如去哪里和Tuniu.com,經常選擇避開巨頭,尋找市場缺口,走攜程的側道。然而,同樣距離的網絡選擇了強硬,這似乎有點放肆?對此,吳志祥的回答是:“我不敢考慮其他產品線。因為小公司非常弱小,沒有能力教育市場。”當時,與程簽約的方式也很特別。將與攜程和易龍簽訂合同的酒店從名單中剔除,然后一個接一個地給它們打電話。“因為我已經和攜程和一龍簽約了,所以我沒有很多渠道和他們簽約,”這是說服酒店的最好理由。

當時,程先生談到的4000多家酒店都依賴于電話合同。吳志祥認為這樣一個教育市場的成本非常低。因為tongcheng.com一直計劃在中國上市,所以成本控制非常嚴格,不允許每一步都有任何進一步的損失,“沒有多余的錢用于銷售和商務旅行來討論酒店。”與攜程相比,該鏈接還為同一網絡節省了大量地面銷售人員成本。

他早就意識到“網上預訂評論回復”的方法很聰明,但攜程和一龍很容易察覺。此時,桐城網絡在老板們的眼里發了一筆小財,再也不敢說出來。到2010年,盡管同一家公司的收入增長了3倍,超過1億英鎊,但與攜程的34億英鎊相比,這并不是一個數量級。或許攜程在當時已經很舒服了,忽略了小公司的商業模式。后來,這種商業模式首次被藝龍網模仿。

這一次,藝術龍就在附近。自2008年以來,它一直在尋求與程的合作和資本運營,但都被拒絕了。2011年,一龍直接模仿同樣的過程,采用同樣的網絡營銷方式。在強大資本的幫助下,它的力量遠遠大于同一個旅程。更糟糕的是,每次儀隴發大財,它都不得不高調宣布酒店的增長已經達到攜程的幾倍,不斷刺激行業領導者。

最后,攜程在2012年醒來。首先,他們不遺余力地購買百度關鍵詞和360網站導航,以增加互聯網訂單的比例。愿意花1500萬元,這對同行來說是不可能的,在360次競標中買一個關鍵詞。當時,同一旅程的報價只有500萬元。雖然攜程不知道底價,但它愿意給出一個絕對高的數字,并愿意承擔損失風險,這表明了它接受流量的決心。

另一方面,鑒于儀隴最強的業務,酒店預訂,激烈的價格戰,不斷提高現金回報。有趣的是,Tongcheng.com第一次打出的“回頭客”最終成為攜程在價格戰中反復攻擊競爭對手的利器。大哥和二哥相持不下,排名第三的同一個線路網受害最深。2012年,桐城酒店業務增長率從3倍降至30% ~ 40%。但是f

2010年,桐城看到了預訂景點門票的機會。在解決了典型客戶蘇州5A景區周莊后,桐城開始陸續與其他景區簽訂合同。經過一段時間的試水后,他得出結論,景點門票業務有著非常廣闊的市場前景,并且增長足夠快。在這一點上,吳志祥肯定最終會找到攜程和儀隴沒有做過的生意。

"如果你不能在盡可能短的時間內離開,市場可能對你關閉。"

在確定方向后,吳志祥做出了一個令整個公司難以理解的決定:解散所有年利潤穩定在1000萬元人民幣、桐城網一直依賴的B2B業務部門,并將它們納入新成立的B2C景點門票部門,也稱為“B2C整合”。當時,國內沒有多少公司經營景點門票業務。許多人對這項新業務的光明前景沒有信心。即使是五個想法一致的創始人也開始不同意。

但是作為首席執行官,吳志祥非常堅定。吳志祥無法忘記部門解散時一群人痛哭流涕的場景:100多人被拉到大會議室,觀看了許三多《士兵突擊》離開連長的經典片段后,一個接一個地向景區票務處報到。“你知道我當時有多堅決!”

吳志祥做出這樣一個決定的原因很簡單:B2B可以做到這一點,但它永遠不會做太多。此外,公司在初創時期的資源極其有限和寶貴,必須投入到最有價值的東西中。他對桐城和攜程:的模式有著清晰的分析:“我們的團隊是極其草根的,甚至連游擊隊都沒有。而對方全副武裝,擁有數十億元儲備的“美國裝備”,去了非常正統的“黃埔軍校”,已經在納斯達克上市。我們是一群長征剛到延安的土包子,沒有足夠的食物和衣服。一個人幾乎有五發子彈。“

不是吳志祥的謙虛。那時,“敵人和我們自己”之間確實有很大的差距。2011年,攜程的營業額為35億元,但在B2C3轉型的3年中,只有2.5億次相同的旅程。

”解散B2B讓許多同事想不通,也有道理。但是我們真的沒有那么多時間猶豫。我們必須在盡可能短的時間內做出調整,以打擊景點門票市場。“在“業務連續性整合”之后,擁有150多人的B2B業務最終只剩下十幾個人。

吳志祥決定了一個新的方向,很快就找到了凱豐風險投資,并獲得了2000萬元的第二次融資。同一旅程的票務一直在低調發展。吳志祥將盡一切可能讓競爭對手忘記同樣的旅程,而該公司從未敢去媒體進行宣傳。為了尋找增長的缺口,吳志祥暗暗高興,同時也非常擔心被攜程和儀隴阻止。

在此期間,他們也一直在用心觀察攜程的一舉一動。幸運的是,大哥沒有直接參與景點門票業務。當時,首席執行官范敏只以天使的名義投資了家新公司驢媽媽。這對吳志祥來說容易多了。至少他不必直接和攜程競爭,攜程是“無敵的”。桐城贏得初創公司的可能性非常高,因為他對團隊的離線執行、專注和勤奮基因充滿信心。

2011年,在線旅游線路途牛也開始售票。這讓吳志祥又有點緊張,因為頭牛籌集了美元,燒了更多的錢。這時,桐城網共籌集了3500萬元。后來,讓吳志祥心頭又一塊石頭落地了,頭牛只做了不到一年的直接拆票生意。此時,Tongcheng.com已經在市場上占有一席之地,充分發揮了其吸引人的門票業務。

根據艾瑞咨詢的數據,2012年,周邊游占國內在線旅游度假市場的26.6%,年增長率為93.6%。年交易量約為56.5億元,以21.8%的市場份額位居第一。攜程和綠馬分別位列第二和第三,其市場份額分別為9.5%和6.4%。而在同一旅程的凈營業額中,景點門票服務的貢獻非常b

桐城網在初步確定“求異內精”的戰略后,確實取得了巨大的成就。艾瑞的報告顯示,2012年第四季度,桐城網絡的收入規模占中國在線旅行社總收入的5.8%。其市場份額連續四個季度保持增長趨勢,與業內“第二大”儀隴的差距正在迅速縮小。

但畢竟,吳志祥最強的對手是攜程,它比自己強10倍。自首次融資以來,桐城一直將國內上市作為重中之重。雖然其利潤高于其他在線旅行社,并連續三年處于大規模盈利狀態,但其發展一直低迷,投入控制相當嚴格。2011年,桐城開始創業板上市的籌備工作。2013年,桐城已做好上市準備,向證監會申請在創業板上市,并收到中標通知書,但新股發行處于完全停滯狀態。

如果你等待a股重啟首次公開募股,你將錯失發展休閑旅游和移動互聯網的機會。2013年初,攜程投資部找到桐城討論資本合作。吳志祥認為儀隴和攜程不是最好的談判對象。“如果進行資本合作,可能會解放我們的幾個創始股東,這相當于出售公司,但相當多的同事肯定會合并到同一個類別。”

此時,已經“沉睡”了5年的攜程網歡迎梁建章回歸,業務重心開始向移動端傾斜。吳志祥也隱約意識到總體宏觀環境正在悄然發生的變化。休閑度假旅游市場迅速崛起,周邊游市場份額逐漸增加,消費者需求不斷變化。百度投資的地方,阿里和騰訊也相繼推出了自己的旅游業務,盡力搶占移動互聯網的入口。馬奧尼科姆和瓊瑤等傳統在線旅游公司也專注于移動客戶。

但是到了四月,吳志祥還沒有恢復過來,突然感覺到了歷史上最大的危機。攜程網高聲叫囂將斥資2億元打造中國2年內銷量最大的景點門票電子商務平臺,正式將門票渠道納入攜程網核心業務領域之一,并高呼“只為第一銷量,不為賺錢”的口號。這意味著,在同一旅程中苦苦掙扎的景點門票業務將受到前所未有的沖擊。

吳志祥早就意識到這場戰斗遲早會到來,但他萬萬沒有想到的是,打了多年仗的攜程和儀隴第一次結成聯盟,直接將價格戰引向了同一個旅程。如家突然宣布終止與合作近十年,然后漢庭開始孤立同樣的過程。在吳志祥看來,幕后的“黑手”很可能是攜程,攜程與漢庭和賈茹有著“密切的血緣關系”。此后,價格戰也蔓延到了機票業務。此時,Tongcheng.com不再能夠默默地賺錢。

攜程的另一個策略是發動一場“偷獵”戰爭。在蘇州工業園區桐城網的對面,攜程租賃了一間占地500平方米的辦公室。據說它的主要職責是以比同一條路線高幾倍的工資挖走同一條路線的雇員。吳志祥不得不承認,這是第一次這兩個巨人同時正式交火,而且同一趟旅程非常被動。

吳志祥面前有兩個選擇:等待國內上市?還是快速大規模再融資?毫無疑問,你不能兩者兼得。五位創始人開始斗爭。

2013年7月,公司組織員工攀登黃山。吳志祥將公司的核心管理人員集中在一個大會議室,并指出兩種方式:第一,先上市,第二,再融資。再融資的道路極其危險,但它將極其令人興奮。先上市相當于直接過上相對舒適的生活。57名中高級經理必須在10分鐘內做出選擇。通過微信群,答案以一對發給了5位創始人。

最終結果

吳志祥真的很想賭博。他不愿意僅僅是一家普通的能賺錢的上市公司。如果目標僅僅是賺錢,那么每年盈利1000萬元的B2B就不會在那個時候解散。市場空間足夠大,團隊的思維也足夠統一。如果童誠沒有機會全力以赴在市場上競爭,吳志祥會非常遺憾。一向低調行事的吳志祥有一種主動迎接挑戰的沖動。

當然,他也理性地預測了突然終止首次公開募股可能帶來的弊端:一旦公司選擇繼續融資,多年來發展起來的精細競爭方法將會改變,一切都將面臨更大的不確定性;如果損失10億或20億美元,后續資金將無法跟上,企業可能會死亡。然而,如果它盡快上市,它將錯過機會,在未來的競爭中面臨更大的挑戰。只有成為細分領域的第一人,我們才能生存。

沒有首次公開募股的限制,吳志祥決定全力以赴。“下一步是找投資者談錢,多少錢,你打算怎么辦?你確定要做什么嗎?”2013年10月,桐城宣布從中信銀行獲得20億元信貸,主要用于無線業務的拓展。同時,桐城將繼續致力于“一站式”自助旅游平臺的不斷完善和用戶體驗的提高。目前,尋找投資者的工作正在進行中。

出人意料的是,2013年底,當桐城還處于融資階段時,攜程圍繞景點門票對桐城發起了更猛烈的攻擊:成立了專門從事票務業務的地面服務部,聚集景點和供應商召開“門票合作大會”,并再次強調“門票不求賺錢,而是以市場份額為第一”為首要目標。面對攜程價格戰的挑釁,Tongcheng.com被動參戰。“雙向戰爭”已經擴大到數百甚至數千個景點。一向以景點門票為核心業務的驢媽媽沒有放棄。這時,戰爭局勢逐漸形成了“三國殺戮”的局面。

門票價格戰在哈爾濱冰雪世界景點中最為激烈。攜程網逐漸增加了對景區門票的返還。300元的原價比攜程網高峰期的票價高,母親愿意給游客12元。每張票高達288元,現金返還金額為283元。如此高的回扣引起了黃牛的注意。對此,吳志祥的策略是先投資4億元,但現金回報總是低于攜程的5元/張。這樣做的好處是,大量票販子遠離同一個旅程,選擇用攜程網訂票。價格戰破壞了景區的價格體系。從中獲利的是黃牛。消費者并沒有真正受益。”更有趣的是,桐城也“利用這次火災”,以黃牛黨的身份從攜程網購買了1000張門票,獲利頗豐。“小企業應該找到更聰明的方式與巨人競爭。他們不應該愚蠢到比任何人都花更多的錢。”吳志祥說,桐城網不應該主動發起價格戰,資金應該盡最大努力使用。

在媒體戰方面,攜程比桐城好。該網站多年來一直不愿向媒體曝光,并大肆宣傳攜程新的景點門票業務增長速度是桐城的40倍。對此,吳志祥表示攜程發布數據的方法相當奇怪。“首先,它的增長率不可能是同一過程的40倍。其次,即使40次是正常的,因為它最初可能一天預訂100張票。如果有一天突然預訂了4000張票,那么它會增加40倍?同樣的旅程,最初的30,000張票是一天預訂的,但今天預訂了100,000張,增加了三倍。”

然后攜程發起了一系列價格戰、媒體戰、人才戰和資源戰。"你從哪里知道去年底會有這樣一場血戰?"當時,吳志祥正忙于融資,攜程的行動完全出乎他的意料。"坦率地說,同一個程翔無法用自己的力量擊敗攜程."吳志祥經常開玩笑說,“財務總監的工資相當于我們財務部100多人的工資。它能和o相提并論嗎

再看看騰訊。2012年在桐城投資數千萬元后,騰訊將把桐城網連接到騰訊旅游頻道。雙方有合作基礎,對桐城網搶占休閑旅游和移動終端的潛力持樂觀態度。吳志祥表示,與騰訊的成功“聯姻”,除了騰訊提供的足夠想象空間外,還與雙方的互補有很大關系。“騰訊擁有強大的在線能力和產品能力,同一流程的基因在于有線環境下的強大執行能力。”

吳志祥認為百度的投資是一個里程碑事件,行業之間的界限變得模糊了。在線旅游業不再由攜程網主導。攜程的競爭對手不再是桐城和頭牛這樣的初創企業,而是英美煙草。

事后,吳志祥嘆了口氣:“老板發動了價格戰,我們被競爭對手挖走了。如果當時融資不解決,桐城網將非常被動。幸運的是,今年年底,與騰訊、于波和元和的融資安排基本敲定。此后,將很快支付5億元。

當時,桐城一直以國內上市為目標,依靠精細化運營,所以對內部分銷的要求很高,這導致其移動側的發電量比競爭對手整整晚了18個月。

吳志祥說,經過三年的努力,桐城網已經成為機票和周邊游預訂市場的第一名,占據了70%的市場份額。

春節后的7天內,將近200萬人獲得了門票和周邊游預訂,是競爭對手的5倍。“婚后”,桐城將有足夠的勇氣應對價格戰。他們的目標是拿到景點門票,加強周邊游國內外旅游業務,爭奪“休閑旅游”市場的第一名,并盡快突出手機產品的差異化。

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